ヨーロピアン（恐らくアメリカ大陸含めて）と日本人の間で大きな誤解を生じさせるものに、I'm sorryという言葉、或いは謝罪についての考え方があります。ヨーロピアンの中でもイギリス人はI'm sorryと比較的よく言ってしまうことで知られているものの、日本の「はい」が英語での「Yes」に該当しないように、これは日本語での「すいません」「ごめんなさい」と同じではありません。実際にクォリティの低いジョークで日本人を表現するのに「I'm sorry,sorry, sorry, sorry....」とぺこぺこして言い続ける、というのを見たことがある人はイギリスだとよくいると思います。ただ、日本人が「すいません」と始終何度も頭を下げているのが、ヨーロッパの文化では異様に映ることは頭に置いていたほうがいいと思います。

　ヨーロッパでの「I'm sorry」は本当に悪いことをしたときに使うものであり、落としたものを拾ってもらったときや、仕事上で自分の間違いでないのに間違いだと指摘された場合等に「I'm sorry」は決して使いません。また、この言葉を多用するのは、特に仕事上では、自分の言っていることに全く自信がなく（＝アンプロフェッショナル、仕事を遂行する能力がない）、尊敬・信用を得ることはできません。この「尊敬」についても文化の違いが大きく出るところですが、「Earn respect、Earn trust(尊敬を（働いて）獲得、信用を（働いて）獲得)」という言葉にあるように、尊敬や信用は、自分が上司だから、男性だから、特定の国籍だから、階級が上だからといったことで自動的に付与されるものではありません。部下や上司の尊敬や信用は、自分の一貫した尊敬・信用をおける行動を繰り返すことで、獲得していくものです。この尊敬というのは、仕事をしていく上でも非常に重要なものとなります。

　ドイツのビジネス記事にヨーロピアンの標準的な意見と思われるものが記載されてたのでご紹介します。ここからオリジナルの記事が読めます（ドイツ語）ポイントは以下です。

• プロジェクトが予測しなかったことで遅延したり、問題が生じるのはあり得ること → 状況を説明して、解決方法を提案。I'm sorryは不要。不快な状況で、とりあえず「I'm sorry」と言うことで状況を短期的な視点で和らげたいかもしれないが、「I'm sorry」ということで、この問題は自分の責任であると宣言することになる。自分の責任でおきた状況ではないのに、自分がそれを負うのは間違っている。
• サポートやアドバイスを仰ぐ。とことん質問する → 仕事内容が、最初に説明された、或いは自分が理解した範囲よりも複雑であることが後からわかる場合もよくあることです。その場合は、しっかりと質問し、必要に応じてサポートを頼むことが大切です。ここにも「I'm sorry」は不要です。仕事を高いクォリティーで時間内で仕上げることは全員の目標であり、自分のもっているリソースが十分でないと判断できること、そう判断したときに迅速に必要なサポートを頼めることは、仕事に対してプロフェッショナルな能力・意識を持っているということであり、尊敬・信用されます。

• 「整理して解決しましょう」 →  どんなに良い職場でも抗争や対立が起きることは避けられません。問題は、それらをどう扱うかです。まず、状況から感情を切り離して、誰かが責められているという感情を持たないように心掛けながら（誰一人責めることなく、みんながリラックスして問題解決に向かう）、自分の見方を理解してもらう機会をつくりましょう。「整理して、解決しましょう」ということで、自由な対話、開けた環境を作ることができます。ここでも、誰からも「I'm sorry」は不要です。

　日本だと、「悪くなくても（或いは悪くないと思っていても）とりあえず謝る」ということが無意識の習慣となっている人も多いと思います。日本で日本人だけと仕事をするのであればいいのですが、ヨーロッパで仕事・生活する場合、これは大きな問題となる可能性があります。「謝る」ということは「自分は何らかの悪行をした」と認めることであり、ここにはアカウンタビリティー（責任）が生じ、当然ながら解決方法を提案し、その後解決方法に従って実際に解決したのかが重く問われるでしょう。大企業の問題が明らかになったときに、ヨーロッパだと責任者（取締役等）が状況を説明し、どのような体制や方法で解決していくか（期間とどの機関が監視・Review, 報告を行うか等）を淡々と説明します。日本の場合は、謝罪会見ということで、とにかく取締役等の男性がたくさん出てきて泣いたり、床に額をこすりつけて謝罪のポーズをしますが、一体何が原因で起こったのか、どう解決するのか、今度どのように似たような問題を防ぐのか、誰がどのように実際に問題が解決されたと監視・報告を行っていくのかも全く不明な場合が少なくありません。これは、ヨーロピアンから見て（恐らく多くの日本人から見ても）不可思議なことではないでしょうか。ポイントは、どう解決し、同じような問題を二度と起こさないような体制を作ることであり、「謝るだけで終わり（カウンタビリティーなし）」という日本式は、目的が完全にずれているといえるでしょう。或いは、日本式の目的は、誰も責任を取らずに世間からの同情を得てそのままの状況を続けていくことなのかもしれません。

　仕事上、「何が何でも謝らせたい」という日本人上司・同僚を理解できないヨーロピアンという構図はけっこう見ました。往々にして、ヨーロピアン同僚や部下が何か仕事上でミスや悪いことをしたというのではなく、プロジェクト等で何か障害があったときに、部下を呼びつけたところ最初に「I'm sorry」と言わなかった、その障害が起きたのは誰のせいでもないのは明白なのにも関わらず、ヨーロピアンの部下にまずそういった状況が起きたことを謝れと感情的に強要する、誤解が生じた際に状況をまず説明するヨーロピアン部下に（例／上司と部下の間で口頭でミーティングの日時を確認。部下はメールで日時の確認のメールを念のため上司に出していたが、上司はメールは開けたが内容は読んでなかった）、感情的に「言い訳するな。とにかく謝れ」と話を遮って怒鳴る等、標準的なヨーロピアンの感覚でいえば理不尽で無意味な行動が多かったように見受けました。「なんで日本人はあんなに謝れ謝れって感情的になるのか」ということと、「日本人は形だけ謝って、アカウンタビリティーをもった行動をしない」ということもよく聞きました。アカウンタビリティーを持った行動というのは、謝ったということは悪いことをしたということを認めたということであり、同じことは二度と起こらないように責任をもって行動する、ということです。その場では口先だけで謝って、同じことを平気で何度も繰り返し、そのたびに同じ謝罪を繰り返すというのは、標準的なヨーロピアンの感覚からは信じられないことだし、完全に信用を失うこととなります。もし、何かについて非難されたと感じた場合で、理解できない、或いは納得できない場合は、きちんとわかるまで質問しましょう。これを嫌がる人はまずいないし、目的は問題解決（自分にとって問題でなくても相手にとっては問題かもしれないし、逆かもしれないし、そもそも問題と思っていたことは誤解かもしれない）であり、何が問題なのかをお互い正しく認識することが大切です。このステップを面倒だと思う人もいるかもしれませんが、ヨーロッパで仕事して生きていくためには必須でしょう。

　誰しもハッピーな職場を望んでいると思いますが、突然職場環境が多くの人々にとって悪い状況に変わることもあります。組織編成の変更等で、シニアマネージャーが他の部署からやってきて、不適切な言動を繰り返す場合も起こりえます。中小企業だと、人事担当が他の業務との掛け持ちで、人事システムがほぼ存在しない、機能していない場合もあります。また、不適切な言動が繰り返されることが黙認、或いは放置されているということは、その上のマネージメントが機能していない可能性も高くなります。このような状況の場合、ヨーロッパでは一般的に何が起こるでしょうか？　

　ヨーロピアンと北アメリカ（アメリカ、カナダ）あたりの同僚たちは、一致団結し、どうマネージメントにアプローチするかを相談、決定し、行動に移します。ここでは、同僚のうちの一人に大きく影響が出ていて、他の同僚たちは、直接的な影響を受けていなくてもみんなが自分たちの問題として協力します。なぜなら、この問題が自分に直接影響がないとしても、道義的に問題があるからです。間違ったことが起こっているのに、見てみないふりをするのは卑怯であり、間違ったことに加担している（complicit）と見なされます。ただ、個人の力は小さいと誰もが分かっているので、皆でCollectiveとして行動を起こします。その場合は、集団できているのでマネージメントとしても見過ごすことは難しく、全員を辞職に追い込むことは不可能だし、何らかの行動を起こす必要が出てきます。マネージメントは何らかの解決法を提示し、このグループと話し合います。個人的な経験としては、問題行動のあるマネージャーが辞職した場合もあれば、厳重注意を受けて言動が落ち着いた場合もありました。働く場所が安全である、ということは労働者の基本的な権利であり、それを提供するのは会社の義務です。ちなみに、イギリスでは解雇の場合は、Written Warning（書面での警告）が２回あり、その後に口頭での警告（合計3回の警告）で解雇が成立します。ただし、これらが不適切であるとして裁判等でアピールすることも可能です。

　翻って日本人同士の場合はどうでしょうか？「自分には関係ないから（自分には利益がないのになぜ協力する必要があるのか）」、「何があっても上司の言う通りにしないといけない。集団の輪を乱してはいけない。どんなに悪く扱われていても耐えていればいつかは報われる」という態度を多く見ました。そのせいで、ますますひどく扱われて、残業代も支払われず、最終的に就労ビザまで失った人も見ました。不当に扱われていることに黙って従っているのは、「自分のために立ち上がる」ことを放棄していることでもあります。必ずしも周囲が気づいているとも限りません。黙って耐えていると、状況はさらに悪化すると断言してよいと思います。まず会社の規則をよく読み込み、相談できる部署があれば相談しましょう。もし、そういった部署が存在しない、或いは信用できないように感じるのであれば、イギリスでは、ACAS或いはCitizen Adviceで職場の問題について法律的なアドバイスを無料で行っています。一人で抱え込まず、状況をしっかりと把握し、信頼できる相談機関に相談し、何ができるかを考え、冷静に行動しましょう。残念ながら、不適切な言動をする人々が自分の職場のマネージャーにならないよう、コントロールすることは社長でもない限りできません。私たちにできるのは、Collective Powerとして、職場での不適切な言動にきちんと行動を起こすことです。一人一人の力は小さくても、Collective Powerとなると良い方向に変えることができる可能性が大きくなり、不当解雇といった脅威からお互いを守ることにもなります。一人一人が少しずつの勇気を出して、ヨーロピアンや北アメリカの人々のように一致団結して不正に立ち向かえるようになれば、職場も社会ももっと良い場所に変わるのではないかと思いますし、それは十分可能であると思います。

　日本での英語教育、雇用型の変更（メンバーシップ型かジョブ型）等の論議を聞くたびに、いつも疑問に思うのは、「意図」はどこにあるのかという点です。

　英語については前回記載しましたが、英語の土台となっている部分が日本語とは大きく違うために、習得するのに時間がかかる、難しいと感じるのは当然だと思います。ただ、TOEICやTOEFLの得点がとても高いのに英語でのコミュニケーションがほぼ不可能、というケースは日本で育った方々に圧倒的に多く見てきました。私自身、ヨーロッパ大陸と日本でのリクルートメントに携わってきましたが、TOEICとTOEFLの得点は完全に無視しています。実際に英語でインタビューを行い、英語でのコミュニケーション力を判断しています。私自身もイギリスに来て１年くらいでCambridge Examを受けて合格しましたが、日本で英語教師をされていた方々数人が、軒並み同じ試験に落ちていたのに驚きました。彼らは、文法も語彙もよく知っているし、作文だって問題ありません。問題はスピーキング（コミュニケーション）でした。試験の一部のグループディスカッションでは、誰とグループになるかは選択できないので、突然さまざまな国々で育った人々と、英語で10分以上議論します。お互いに自国のフレーバーを持ち込んだ表現やアクセント、コミュニケーションのやり方を取るので、日本式の教育（受験教育）のみを受けている場合は、対応することが非常に難しいと思います。話している人々の様々なアクセントに柔軟に対応し、かつ日本語アクセントの英語に戸惑う人たちにいかに話していることを理解してもらうか、また相手に話す機会を与える、他の人々が話しているところにどう丁寧に自分の意見を切り出していけるのか、というところも重要となってきます。言語を学ぶ本来の意図は、コミュニケーションだと思うのですが、日本の英語教育では、「大学へ受かること＝英語の試験で良い点を取る」という意図になり、本来のコミュニケーションから大きくかけ離れているのではないでしょうか。「コミュニケーション」に意図がある場合、さまざまなニュース番組や映画をみたり、本を読んだりボランティアで日本語を話せない人々を英語でサポートする等の行動にでるでしょう。「英語の試験でいい点を取る」に意図がある場合、前述したことはせず、ひたすら過去の問題集をこなしたり、得点を挙げるテクニックを磨く（選択方式の場合、内容が理解できなくても、絶対に違うと思われる回答を素早く割り出して当てずっぽうが当たる確率を上げる等）という行動になることは、仕方ないことでしょう。ただ、後者のやり方では、どんなに時間を費やしても英語を使ったコミュニケーションができるようになるとは思えません。

　同様に、雇用型（メンバーシップ型かジョブ型か等）の議論を聞く時も、雇用に対して特定の「型」を導入しようとする「意図」は何だろうと思います。以前このブログでも書いたように、日本では、ヨーロッパはジョブ型だと決めつけられていることが多いようですが、同じ会社内で他のプロフェッションへと異動する場合もあります。ヨーロッパでは雇用の「型」についての議論は聞きませんが、各自がどのようにキャリアを形成していきたいのか、ということと会社のビジネスの方向性とをうまく組み合わせて、企業も雇用者もお互いが最大限の力を出して成果を生み、かつ誰もがある程度ハッピーな職場を作るということに意図をおいているように見えます。ナイフが意図によっては、凶器になったり、とても便利で人々を助けるものになったりするように、大事なのはどういった「型」を導入するのかではなく、何を「意図」しているのかということではないでしょうか。「意図」がCommon Goodであり多くの人々がハッピーでかつ会社の生産性・収益もあがるというところにあれば、自ずとどういった型やプロセスになるのかは明確なのではないでしょうか。型やプロセスは、技術革新等で変わっていくでしょうが、「意図」が明確である限り柔軟に変えていくことは難しいことではないでしょう。ただし、「意図」が適切な場所にない場合、例えば経営側での適切な努力をせず、一番簡単なコストカットとして大量解雇を選択した場合であれば、どんな型やプロセスを導入したところで良い結果をだすことは難しいでしょう。

　イギリスでは、Adult Educationと呼ばれるフォーマルな教育を修了した人々向けのコースが幅広く存在します。私も、絵画コース、イタリア語、ジュエリーメイキング、アートセラピーの１年ファンデーションコース等を、仕事が終わった後の夕方に受けていました。どんなコースでも、初日に生徒と先生全員で輪になって、このコースを受ける「意図」と、どういう「成果・結果を期待しているか」を一人一人が話します。もちろん、「意図」は、ただ単にいつも挑戦してみたいと思っていて、たまたまコースの時間・場所と自分の都合が合致した、というのもあるし、既に精神科医として働いているが、アートを使ったセラピーにも興味があったので、修士コースで本格的に学ぶかどうかを決める為に実際にどういうものなのかを確認するために受講しているというケースもありました。こういった場で、ヨーロピアンは非常に明確に「意図」を述べます。常に自分の考えを明確に言語化して相手に伝えることが要求される文化で育ったところが大きいと思いますが、これは誰でも習得することは可能だと思います。まず、自分の言動の「意図」を常にきちんと考える習慣をつけることと、他の人たちの言動の「意図」は何かを一歩下がって考える、或いは聞いてみることで、自分にとっても周囲の人々にとっても、ハッピーな環境へと変えていけるのではないでしょうか。

　前回、前々回は、ジョブディスクリプションの基本的な考え方とジョブディスクリプションの全体についてお話しました。今回は、残りのサラリー・福利厚生となります。

　ヨーロッパでは年棒制が主流ですが、国によってサラリーの記載方法は違います。イギリスでは年間給料が記載されていることが多く、ヨーロッパ大陸では年棒から割り出した月毎の給料が示されているのを多く見かけます。また、通常はGross Salary（支給総額ː 税金等がひかれる前）で記載されています。トルコのように自国の通貨が不安定な場合は、アメリカドルで給料を記載・支払いする場合もあります。手取額はTake-home Pay、或いはNet salaryと呼ばれていますが、ヨーロッパ内でも国によって税制は大きく違い、イギリスが低め（支給総額が日本円で400万円相当だと仮定すると手取額は日本とほぼ同じぐらい）、福祉が高い国（ノルウェー等の北欧諸国）ほど税額は非常に高くなる傾向があります。

　交通費については、通常は支給されません。また、フラットの費用負担等も通常はありません。ヨーロッパにある日系企業だと交通費を支給するケースもありましたが、少数です。会社は仕事に直結する部分（出張費等）は費用負担はしますが、住む場所やどういった通勤方法をとるかは個人の選択であり、会社が負担をする必要性があるとは考えていません。私の友人は東欧支店に所属していたのですが、ロンドン支店での仕事を一年に2～3か月行う必要があり、その期間は会社が持っているロンドン市内の借り上げフラットに住んでいました。この場合は、仕事に直結しているので、家賃は会社全額負担となります。

　出張が多く生じるお仕事の場合は、出張費用についても簡単な記載があります。これについては、企業によっても異なる場合が多いため、きちんと詳細を確認する必要があります。私のヨーロピアンの友人たちのケースだと、自宅から出張先への移動時間も残業時間としてカウントされ支払われる場合が多かったですが、自宅から勤務先に寄ったと仮定して残業時間は勤務先から出張先までの時間とカウントするケースもあります。また、あまり聞かないですが、残業した分を代休として処理する場合もあります。食事代についても、朝食は補助がなく、昼食・夕食は全額補助、或いはビジネスパートナーや顧客と一緒だとビジネスの一部とみなし、朝食等の区分に関わらず全て支給等、企業や仕事の内容によっても異なります。また、出張の際の残業代が通常のPro-rata（時間給）で計算されるのか、1.5倍なのか2倍なのかも異なります。細かいことを聞くのを躊躇される方も多いですが、お仕事を始めてから不満となるのは誰にとっても望まないことなので、きちんと質問されることをお勧めします。出張が多い場合は、通常会社のクレジットカードを支給されます。基本は、ビジネスに必要なコストは会社負担であり、自費を持ち出すということは想定されていないし、まずありません。

　また、日本ではビジネス関係でもギフトを送る習慣がありますが、ヨーロッパでは日本のように頻繁にギフトを送るような習慣はありません。顧客先へのギフトは、どんなに小さいもの、自費だったとしても賄賂と見なされ法律違反、会社の規定違反になる場合が十分にあります。日本でのビジネス慣習は規定違反になることも常に頭に入れ、会社の規定を隅々まで確認し、不明点があれば質問して明確にしておきましょう。会社としては、規定をきちんと用意することで責任を果たしており、内容を正しく理解して遵守、またはわからない点や規定に該当しない状況が出てきた場合は会社に確認することは雇用者の責任です。